INFORMACJE

Rynek Lotniczy

Linie Lotnicze

Porty Lotnicze

Samoloty

Drony

Dostawcy Usług

Prawo

Turystyka

BRANŻA

Nawigacja powietrzna

Innowacje & Technologie

Personalne

Rozmowy PRTL.pl

Komentarz tygodnia

Aviation Breakfast

Polski Klub Lotniczy

Przegląd prasy

INNE

Księgarnia

Szkolenia i konferencje

Studenckie koła i org. lotnicze

Znajdź pracę

Katalog firm

Przydatne linki

REKLAMA





Partnerzy portalu



Language selection


English Deutsch French Russian

Komentarz tygodnia


Komentarz tygodnia 21-27.07.2017

Marek Serafin, 2017-07-28
     

Różnice kulturowe pomiędzy pracownikami Air France-u i KLM-u. Etihad sprzedał udziały w Etihad Regional.

 

Różnice kulturowe pomiędzy pracownikami Air France-u i KLM-u

W pierwszych czterech miesiącach bieżącego roku dwa instytuty - francuski i holenderski - przeprowadziły badania dotyczące relacji pomiędzy francuskimi i holenderskimi pracownikami Grupy AF/KLM. Badania zostały zlecone przez związki zawodowe obu linii.

 

Nie opublikowano szczegółów raportu, ale wiemy, iż występują „różnice kulturowe”  i często słabe jest wzajemne zrozumienie. Stwierdzono też „różne wizje”, jeżeli chodzi o przyszłość grupy.

 

Szefostwa obu linii potwierdziły, iż badania te spotkały się z ich przychylnym nastawieniem i że rzeczywiście w wielu obszarach są kwestie, które powinny być rozwiązane, a wzajemne relacje poprawione. Zwróciły też uwagę na pozytywne opinie dotyczące wielu obszarów i zagadnień.

 

Tym, co powinno łączyć pracowników obu linii jest realizacja strategicznego planu „Trust Together”.

 

Zarządy obu linii obiecały poświęcenie tym kwestiom należytej uwagi.

 

Krótki komentarz PRTL.pl    

Temat wzajemnych relacji pomiędzy pracownikami linii lotniczych wchodzących w skład europejskich grup lokalnych jest badany i omawiany bardzo rzadko. Eksperci koncentrują się na strategicznych i handlowych aspektach procesu konsolidacyjnego, zakładając, że pracownicy linii lotniczych, które w nim uczestniczą, po prostu, podporządkowują się „konieczności dziejowej”. Jednak rzeczywistość nie jest taka prosta.

 

Najbardziej ogólnie można chyba stwierdzić, że główne źródła napięć mogą mieć dwojaki charakter - ogólne różnice kulturowe plus coś, co teoretycy nazywają „różnymi kulturami korporacyjnymi” oraz ewentualne różnice w sytuacji biznesowej/rynkowej poszczególnych linii.

 

W tej pierwszej grupie, na pewno nie poślednią rolę odgrywają kwestie językowe. Dla Holendrów, szczególnie pracujących w firmach międzynarodowych, angielski jest praktycznie drugim językiem narodowym. Znane jest powiedzenie, że jeżeli słyszymy kogoś, kto wspaniale mówi po angielsku, to jest bardzo prawdopodobne, że to Holender. Tymczasem Francuzi znani są ze swojego „imperializmu językowego”. Wszyscy wiemy, o co tu chodzi i jakie często są tego konsekwencje.

 

Można również mówić o dużych różnicach, jeżeli chodzi o kulturę korporacyjną. Nawet w czasach pełnego protekcjonizmu państwowego, w odniesieniu do transportu lotniczego, KLM mógł liczyć tylko na super sprawność i efektywność zawodową swoich pracowników. Od najwyższego szefostwa, aż do samego dołu. To dzięki nim stał się super konkurencyjną globalną linią z relatywnie bardzo małym rynkiem macierzystym. Tymczasem Air France przez dziesięciolecia był wspierany przez kolejne rządy, które dość bezceremonialnie mieszały się do zarządzania linia, a przede wszystkim, do kwestii personalnych. Profesjonalizm kadr menadżerskich bardzo często schodził na drugi plan. Niżej podpisany pamięta sytuację, gdy kilkanaście lat temu bardzo doświadczony menadżer AF musiał odejść na przedwczesną emeryturę, aby zwolnić miejsce dla „dobrze ustosunkowanego” pracownika linii, który poprzednie dziesięciolecia spędził zagranicą dyrektorując kolejnym przedstawicielstwom, a przed emeryturą musiał, z wysoką pensją, popracować w paryskiej dyrekcji. To nic, że prawie w ogóle nie znał się na kwestiach związanych z handlowymi relacjami swojej linii z innymi przewoźnikami. Liczyły się inne względy. Od tego czasu sporo się zmieniło, ale jednak to proces bardzo długotrwały i skomplikowany.

 

Duże, prawie fundamentalne różnice, dotyczą sytuacji strategicznej obu linii. Air France wciąż walczy o dobre wyniki finansowe, a głównym problemem są niekonkurencyjne koszty jednostkowe. Duże znaczenie mają też „imperialne ambicje” linii i tradycje „politycznego latania”, co doprowadziło do sytuacji, w której połowa połączeń dalekiego zasięgu nie jest rentowna. Tymczasem KLM osiąga cały czas świetne wyniki. Efekty tych różnic w „efektywności biznesowej” są takie, że siatka i przewozy AF rozwijają się bardzo powoli, pomimo świetnej ogólnej sytuacji rynkowej. A KL mknie do przodu. Świadczą o tym nasze comiesięczne raporty dotyczące wyników przewozowych europejskich linii lotniczych. Mamy tego też przykład w Polsce  - to KLM, a nie Air France uruchamia kolejne połączenia do polskich portów regionalnych. Taka sytuacja musi budzić określone resentymenty. Bardzo upraszczając - u pracowników AF, dlaczego oni? a u pracowników KL - ach ten francuski moloch, to kula u nogi.

 

Jednak jest coś, co niewątpliwie stanowi płaszczyznę porozumienia. Zdecydowana większość pracowników obu linii, nie tylko menadżerów, zdaje sobie sprawę, że nie ma odwrotu. Mariaż był koniecznością biznesową a rozwód oznaczałby koniec globalnych ambicji obu przewoźników. Natomiast teraz można by stwierdzić, pół żartem, dobrze dla tej grupy, że nie przejęła kontroli na Alitalią. Tego nawet bardzo cierpliwi Holendrzy mogliby nie wytrzymać.

 

A jak można by próbować ocenić sytuację wewnątrz Grupy Lufthansy? Tu powodów do napięć jest chyba nieco mniej. Mniejsze są różnice kulturowe, a niemiecki to język podstawowy dla zdecydowanej większości grupy.

 

Pracownicy LH mogą być „bardziej pobłażliwi”, wobec pracowników znacznie mniejszych linii. Nawet pomiędzy LH i LX różnica skali przewozów i rozwoju siatki jest znacznie większa, niż pomiędzy AF i KL. Pracownicy LX mają powody do zadowolenia, gdyż ich linia jest na ścieżce szybkiego wzrostu. Mają też w tyłach głów traumę związana z bankructwem Swiss Air-u. Podobnie pracownicy SN Brussels (Sabena).

 

Być może największe powody do niezadowolenia mają pracownicy monachijskiej części Lufthansy. Kilkanaście lat temu, to hub w Monachium miał doprowadzić do marginalizacji portu w Zurychu, również w części dotyczącej połączeń interkontynentalnych. Tymczasem to siatka dalekodystansowa LX rozwija się znacznie szybciej niż LH z MUC. Ale i tu to zasługa super-efektywności zawodowej personelu oraz konkurencyjności kosztowej Swiss-u.  

 

Uspokojenie nastrojów w LH powinno przynieść rozwiązanie sytuacji konfliktowych dotyczących, między innymi, umów z personelem latającym oraz kwestii funduszy emerytalnych. Stwarza to szanse na przyśpieszenie tempa rozwoju siatki i przewozów LH.

 

Etihad sprzedał udziały w Etihad Regional

Etihad sprzedał udziały w szwajcarskiej linii regionalnej, której poprzednia nazwa to Darwin Airline. EY miał 33% akcji tej linii, ale kontrolował ją strategicznie-handlowo. Obecni właściciele regionalnego przewoźnika to prywatny fundusz inwestycyjny 4K Invest, właściciele słoweńskiej Adrii.

 

Piszemy o tej, w sumie drobnej sprawie, gdyż to kolejne potwierdzenie zmiany strategii Etihadu. Zwrot zaczął się od wspólnej decyzji z innymi udziałowcami Alitalii, aby przeprowadzić proces pełnej, również właścicielskiej, restrukturyzacji linii. Zostało uruchomione postępowanie, będące odpowiednikiem amerykańskiej procedury Chapter 11.

 

Prezesem linii nie jest już James Hogan, „ojciec” strategii skokowego rozwoju dzięki przejmowaniu kontroli nad mniejszymi liniami lotniczymi w innych rejonach świata. Okazała się ona bardzo kosztowna i nieefektywna nawet w okresie koniunktury rynkowej.

 

A co z udziałami EY w Air Berlin? Tu sytuacja jest bardzo skomplikowana. Wartość udziałów linii w AB to „peanuts” - tylko 32 mln EUR, podczas, gdy zobowiązania finansowe EY, związane z AB, to około 2 mld EUR (pożyczki, obligacje itd.). Według nieoficjalnych informacji Etihad, wraz z doradcami finansowymi, rozważa, czy „uciekać” już teraz, czy mieć nadzieję, ze wartość udziałów znacząco wzrośnie, w przypadku, gdy kolejna próba restrukturyzacji zakończy się choćby częściowym sukcesem. Jednak, praktycznie w każdym wariancie, strategiczne partnerstwo EY-AB dobiega końca.   

 

Prawie 20 lat temu Swissair zbankrutował, gdyż jego szefowie mieli analogiczny pomysł na „kangurzy skok do przodu”. Być może pan Hogan i jego doradcy nie analizowali przyczyn końca tej wspaniałej kiedyś linii?  A być może uznali, że cierpliwość szejków w finansowaniu bardzo drogiej i ryzykownej strategii jest nieograniczona?  Tego nie dowiemy się już nigdy.

 

 

Marek Serafin

PRTL.pl 

 

 

 

 

Tagi:

Air Baltic | Air France | Bankructwo | Etihad Airways | Etihad Regional | Finanse | Innowacje | Inwestycje | KLM | Komunikacja | Konkurencja | Oferowanie | Personel naziemny | Personel pokładowy | Praca | Przewozy | Raport | Rozwój | Strategia | Zarząd


powrót


Aby otrzymać dostęp do komentowania artykułów musisz się zalogować.

LOGIN

HASŁO




Jeżeli nie masz jeszcze konta, załóż je teraz

Rejestracja


Komentarze do tego artykułu:

REKLAMA


REKLAMA



Informacje EKES



REKLAMA


Giełda transportowa
Clicktrans.pl







Home | O nas | Polityka prywatności | Korzystanie z serwisu | Reklama w portalu | Kontakt | Mapa strony